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80 Mixer Professione Il barista e il suo cruscotto di controllo marketing e comunicazione / Quando i margini si fanno ristretti, è necessario avere i dati gestionali sotto controllo. di Roberta Parollo G estire un bar è un’attività complessa, con risultati operativi netti di pochi punti percentuali rispetto al ricavo totale delle vendite: l’utile derivante dall’attività commerciale differisce da settore a settore, ed è legato alla capacità dell’imprenditore di con- trollare non solo i costi, ma anche i fattori principali che generano i ricavi del bar. Quest’attività si chiama proprio ‘controllo di gestione’, e impli- ca che l’imprenditore abbia sotto controllo ‘un cruscotto’ di dati prin- cipali, in modo da individuare subito importanti variazioni di costo o mancate opportunità di crescita dei fatturati. Retail is detail dicono gli americani: il successo nel retail si fa guardando ai dettagli. L’INCASSO GIORNALIERO NON È UN DATO SUFFICIENTE Certo, per molti piccoli imprenditori una gestione basata sui numeri può rappresentare un grande impegno, mamai come oggi è una scelta inderogabile e, in fondo, si può cominciare monitorando solo pochi indicatori, per aumentare piano piano (confortati dai risultati) il pro- prio livello di analisi. Molti proprietari di bar (e anche di altre attività commerciali) ancora oggi utilizzano come indicatore l’incassodella giornata (ovvero quanti soldi ci sono nel cassetto), che a volte è anche l’unico indicatore per giudicare come sta andando il business. Possiamo valutare questa scelta molto ‘povera’ imprendito- rialmente; è vero che ‘ cash is king’, ma l’incasso è un elemento troppo “sintetico” per poter poi individuare dove sono i problemi economici e gestionali del bar: inoltre, possiamo avere buoni incassima avere cre- scenti impatti del costodi quello che vendiamo,magari perché vendia- mo tanto, ma di prodotti e marchi che ci costano troppo, ad esempio, su cui marginiamo poco, o troppo poco per coprire tutti gli altri costi del negozio. MA COSA C’È DIETRO L’INCASSO GIORNALIERO? Tuttoparte, naturalmente, dal numerodei clienti potenziali cheentrano nel bar: è importante sapere emonitorare quante persone entrano nel bar giornalmente, quali sono i giorni e le ore del giorno in cui entra più omeno gente, quanti di loro effettivamente consumano, ecc. Sono numeri che si possonomigliorare (se si conosce il dato di partenza!) ad esempio organizzando degli eventi (aperitivi a tema, se- ratemusicali, un bartender che viene a preparare cocktail speciali, una serata per single…) che verranno comunicati con volantini, radio locali o Facebook, che ci consente di geolocalizzare la campagna con post che verranno visti solo nelle zone dove ci interessa reclutare clientela. Oppure ad esempio chiamandounvetrinista per rendere le vetrine del barpiùattrattive, odopoaver espostouna comunicazione cheannuncia una promozione speciale o un nuovo prodotto in assortimento – per esempio annunciando l’arrivo della pasticceria stagionale, o di un’at- tività di promozione fatta in co-marketing con un brand fornitore di alcolici, prosecco o cioccolata in tazza. L’altro indicatore fondamentale per il bar è lo scontrinomedio, proprio perché è l’indicatore della potenza di vendita del bar, ed è fun- zionenonsolodell’assortimentoscelto,maanchedella capacitàdel per- sonale edellaproposta assortimentaledi generare scontrinimultilinea,