Girare per il mondo alloggiando nelle case private presenti su Airbnb. Scegliere di muoversi con servizi alternativi ai taxi, come Uber. Affittare il posto sul divano di uno sconosciuto, con CouchSurfing. Ma anche assaggiare specialità locali cucinate a casa di un appassionato gourmet con Voulez vous diner. Tutte abitudini e scelte di consumo che fanno ormai parte del nostro quotidiano e rappresentano l’espressione più concreta di sharing economy, nuovo modello di business basato sulla condivisione di beni e servizi in chiave orizzontale e non più, o per lo meno non soltanto, come emanazione diretta di un rapporto verticale tra azienda e consumatore. L’economista Jeremy Rifkin ha definito questa nuova forma di organizzazione socio economica “la conferma dell’ascesa dell’anti capitalismo”: un modello basato sull’eliminazione dei soggetti intermediari, che attiva risparmi economici e favorisce la creazione di una rete di legami sociali. In gioco ci sono le community e i 13 miliardi di attori presenti su Internet, che entrano in connessione condivisa al servizio di tutti. In modalità rigorosamente do-it-yourself, il collegamento tra persone, oggetti e dati consente di avere subito quello che si desidera e solo per il tempo necessario.

I numeri - Avere un quadro chiaro di quante iniziative di sharing economy sono attive in Italia è complesso, perché molte si sviluppano a livello locale, di quartiere e quindi sono poco note alle cronache. Si stima che siano oltre 500, di diverse dimensioni e struttura. Più definite, le percentuali di utilizzo, reali e ipotetiche. Secondo il sito Collaboriamo.org, di fatto l’unico database esistente sull’economia collaborativa nostrana, il 13% degli italiani ha già utilizzato almeno un servizio di sharing, un altro 10% è interessato a farlo e un ulteriore 59% ha detto di conoscere il fenomeno. Le potenzialità di business sono altissime: secondo uno studio di PricewaterhouseCoopers i nuovi servizi di noleggio condiviso - e nel noleggio si includono anche le competenze, per esempio quelle necessarie a costruire mobili o pitturare casa - varranno 335 miliardi di dollari da qui al 2025. E qui sorge spesso un’obiezione: “L’economia condivisa non dovrebbe prevedere assenza di profitto? Non dovrebbe basarsi su una sorta di baratto dal quale nessuno degli attori coinvolti trae un vantaggio economico?”. Abbiamo girato la domanda a Marta Maineri, fondatrice di Collaboriamo.org: “La portata innovativa della sharing economy non sta nella presenza o meno di profitto, ma nello sviluppo di logiche collaborative. Si tratta di un modello dai confini mutevoli, interessante perché invita i cittadini a rapportarsi al consumo in modo inedito. Ognuno mette in gioco quel che può ed è così in grado di offrire al consumatore un’esperienza personalizzata. Questa è la vera rivoluzione”.

Inevitabile domandarsi quali possano essere le conseguenze per i settori, le corporazioni, le lobby ma anche le singole aziende che intendono continuare a gestirsi in modo tradizionale: già nel 2014 Airbnb aveva a disposizione più camere e appartamenti che tutto il comparto alberghiero mondiale. E in previsione di Expo 2015, gli affittuari hanno fatto affari d’oro con chi ha espresso il proprio malcontento per l’aumento indiscriminato delle tariffe alberghiere. La strada pare segnata: cambiare o scomparire.

La sfida di Leroy Merlin - Sarà stato per quell’avere nel Dna il “fai da te”. O per un’innata propensione del management a osare. Sta di fatto che la prima catena della grande distribuzione specializzata ad applicare una strategia di sharing economy è stataLeroy Merlin, leader nel settore bricolage con 46 punti vendita e 6 mila dipendenti, parte del gruppo francese Adeo che nel 2013 ha fatturato 16,3 miliardi di euro. Dritti al punto, i manager hanno chiesto di seguire un corso intensivo di sharing economy, perché l’azienda smettesse di essere percepita come un’estranea da un consumatore a cui viene data la possibilità di esserne parte. È la nascita della società del “Co”, dove Co sta per costruzione, comunità e compartecipazione: al centro, i laboratori per ridisegnare in ottica collaborativa i servizi e i processi aziendali. «Da noi si vendono i trapani. Tipico oggetto che le persone affittano dai vicini di casa. Chiedendo spesso anche un aiuto alla rete di conoscenti per utilizzarlo», commenta Stefano Grisenti, capo progetto Vision di Leroy Merlin, che si è preso l’onere di pensare allo sviluppo futuro dell’insegna. «Non ci sono molte alternative: o farsi cannibalizzare i servizi, o trovare un modo per ripensarli collaborando».

I tre servizi su cui i 18 membri del top management di Leroy Merlin hanno riflettuto rispondono ad altrettante aree strategiche del business: il fai da te, la consegna dei prodotti, l’assistenza. Nel primo degli workshop i dirigenti hanno valutato la possibilità che i corsi di bricolage e fai da te tenuti all’interno dei negozi dagli “esperti Leroy Merlin” diventino organizzati e strutturati dai clienti stessi, utilizzando gli spazi aziendali. Allo stesso modo, l’assistenza fornita ai possessori di Idea più, la carta fedeltà, diventerà una consulenza collaborativa, aperta a tutti, con la promozione di vari progetti, la possibilità di avere aiuto da altri membri del gruppo o di proporre e ridisegnare idee e prodotti. Infine, la consegna: al posto del canonico home-delivery a carico dell’azienda, gli stessi clienti potrebbero recapitare a casa i prodotti comprati online da persone che abitano nella stessa zona. In cambio, ovviamente, di sconti e accesso gratuito a servizi o noleggi.

Più fidelizzazione - Questa logica diminuisce i rischi per l’azienda: aumenta infatti la fidelizzazione, mette a disposizione un parco collaboratori più ampio e consente di creare nuovi servizi ad hoc. In America, un esperimento simile è stato condotto dai negozi Walgreen che si sono affidati agli utenti di Task rabbit - una piattaforma in cui le persone offrono il loro tempo e le loro competenze on demand - per recapitare a persone che vivono nella stessa zona i medicinali ordinati sul web. Un’ipotesi al vaglio anche di Wal-Mart: arruolare i clienti per le consegne, raggruppandoli per aree geografiche, consentirebbe di battere, per esempio, la concorrenza di Amazon.