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FEBBRAIO 2018 /
Mixer
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Quali benefici si ottengono frequentando i suoi corsi?
In una parola, diventare un Profit Manager, ovvero
un manager che conferisce “valore” alla sua azienda
traendone il massimo profitto.
Quali tematiche ha affrontato sino ad ora?
Naturalmente le tematiche “classiche” del Food and
Beverage Management (Food cost, Costo Totale di
unPiatto,MenuEngineering, Trenddella ristorazione,
etc.), e non solo.
Qualche esempio pratico?
Come motivare il personale extra e stagionale, è un
percorso formativo nato per le continue “richieste di
aiuto”dapartedi aziendeche lavorano stagionalmen-
te per rendere “lavoratori efficienti” anche coloro
che non hanno un passato e, presumibilmente, non
avranno un futuro in quel punto vendita.
Oppure, ‘Fast Way for Restaurant’, un corso attivato
dopo l’arrivo di una consulenza da parte di un risto-
ratore sardo. Il gestore aveva diversi problemi nel
suo locale: pensare, decidere, fare e far fare nella
sua azienda ogni giorno diventava più complesso a
causa dei conflitti tra lui e i soci e alla demotivazione
e disorientamento del personale. La consulenza che
gli proposi fu un successo e una rivoluzione, in sole
5 ore ottenemmo risultati insperati.
Qual è il tasto dolente nella gestione di un
pubblico esercizio?
Non uno, ma più di uno. Citerò quelli che, a mio
avviso, sono i più comuni a partire dalla radicata
convinzione del management che se le vendite non
si sviluppano come un tempo sia colpa prevalente-
mente di ciò che accade fuori dalla propria azienda
e non che possa dipendere da ciò che internamente
viene fatto e si propone al cliente.
Ci si mette in discussione sempre molto poco. Poi,
vi è il mancato riconoscimento da parte del gestore
della sua reale e personale posizione aziendale, del
suo conseguente ruolo e delle sue mansioni. Chi
gestisce un esercizio pubblico, oggi, è un manager
a tutti gli effetti, è un leader, un responsabile del
cliente, un cost controller, un analista, un uomo di
marketing.
Last but not the least, il poco o nullo riconoscimen-
to dell’importanza della figura del cameriere, che da
sempre definisco consulente di sala, l’interfaccia che
il cliente ha con l’azienda.
Quale invece l’uovo di Colombo?
Un ristorante è un “prodotto rigido” in un mercato
estremamente dinamico. L’uovo di Colombo è la dut-
tilitàacquisibileattraverso l’applicazionedelletecniche
di ‘RestaurantRevenueManagement’.Valersi di questa
innovativametodologia permetterà a un ristoratore di
occupare molto più facilmente quei coperti che oggi
non riesce a “vendere” (molto spesso si tratta dei co-
perti dei giorni feriali), oltre a marginare molto di più
da quelli venduti nei giorni di massima occupazione.
Praticamente, una rivoluzione.
In definitiva, come applicare tecniche di
marketing in ambito ‘fuori casa’?
Darle una risposta esauriente significherebbe rife-
rirle gran parte del mio secondo libro “Strategie di
vendita per un ristorante di successo”. Mi limiterò a
raccontarle un’immagine del libro, emblematica per
i fondamenti di marketing in ambito “fuori casa”. Un
imprenditore seduto su una poltrona di fronte a una
finestra che guarda prima fuori dal suo ristorante,
verificando e analizzando i cambiamenti del merca-
to, poi dentro, per appurare che la sua azienda sia
sufficientemente in grado di “esserne in linea”, e di
nuovo fuori, per sincerarsi che il suo prodotto sia per-
cepito/compreso dal cliente nelle sue effettive
peculiarità. Il finale presumo l’abbiate inteso…